Wie zorgt er voor de Zorg…?

Over hoe narratieve analyse nieuwe inzichten en denkrichtingen oplevert op basis van een metaforisch organisatiebeeld….

Onlangs mocht ik bij een zorgorganisatie een narratieve analyse van hun organisatieverhaal doen. Hoe dit proces in z’n werk gaat, heb al een aantal keer in een blog beschreven. Deze keer wil ik wat dieper ingaan op het metaforisch beeld dat naar voren kwam en wat dat betekent voor de organisatie.

Van probleemvraag….

Een narratieve analyse gaat altijd uit van een probleemvraag of uitdaging. Dit kan van alles zijn. Bij de zorginstelling was de probleemvraag:

“Hoe kunnen we als organisatie ervoor zorgen dat onze cliënten langer gebruikmaken van hun sociale omgeving en de welzijnszorg in plaats van de (duurdere) thuis- en verpleegzorg?”

Een vraag waar meerdere zorginstellingen mee worstelen, vermoed ik…

Achter deze vraag zitten heel veel (organisatie)verhalen van allerlei mensen die op wat voor manier dan ook betrokken zijn bij deze zorginstelling: van klant tot medewerker, van bestuurder tot financierder.

Al deze verhalen hebben weer de vier verhaallagen (feiten, systemen, verschillende belanghebbenden en de metaforische laag) in zich.

Naar nieuwe oplossingsrichtingen

Het idee van de narratieve analyse is complex en simpel tegelijk: splits bij een probleem of uitdaging alle vier de lagen van het organisatieverhaal apart op en besteed er tegelijk aandacht aan. Dit helpt de organisatie om buiten de huidige -vaak belemmerende- kaders om op zoek te gaan naar (alternatieve) oplossingen voor het probleem.

Magische organisatieverandering…
Alle vier de verhaallagen zijn even belangrijk tijdens de analyse, maar de metaforische laag is de procesversneller. Het moment dat deelnemers de organisatiemetafoor gevonden hebben en de betekenis en consequenties ervan voor de andere lagen van het organisatieverhaal in de gaten krijgen, is altijd weer magisch. Er komt dan zoveel energie los in de groep. Vaak gaat iedereen tegelijk praten en met elkaar hun ideeën, oplossingen en inspiratie delen.

Eigenlijk snapt iedereen dan direct de crux van het hele proces:

Als het beeld van waaruit wij handelen verandert, verandert het organisatieverhaal. Daarmee veranderen de feiten en de cijfers op zich natuurlijk niet, maar wél de betekenis die wij daaraan geven, waardoor andere feiten ook een rol gaan spelen. En daarmee verandert weer het systeem of de systemen binnen de organisatie en dus veranderen de perspectieven van de belanghebbenden en zullen zij andere beslissingen nemen en andere reacties geven met dus andere oplossingen en resultaten.

Soms is het nodig om samen op zoek te gaan naar een ander organisatiebeeld dat wel voldoet, maar vaak is het voldoende om de consequenties van het huidige beeld concreet te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Zo ook bij deze zorgorganisatie:

Metaforisch organisatiebeeld: Drie (wees)kinderen en een afwezige moeder…

Bij de zorgorganisatie kwam het metaforische beeld naar boven van drie (wees)kinderen, die de winkel van hun moeder overgenomen hadden. Moeder was met pensioen gegaan en niet of nauwelijks meer in beeld…  De (wees)kinderen wisten best wel wat ze los van elkaar moesten of konden doen, ieder op hun eigen vakgebied, maar hoe ze samen konden zorgen dat de toko bleef draaien, was andere koek. Ze hadden het gevoel dat ‘moeder’ totaal afwezig was.

Een heel krachtig beeld, zeker in de zorg, want welk verhaal vertelt dit beeld?

Het verhaal achter het archetype ‘moeder’

Het archetype ‘moeder’ of ‘zorger’ gaat over geven en zorgen voor: de kerntaak van een zorgorganisatie en haar medewerkers. Zij zorgen voor anderen, hun klanten.

Het archetype ‘moeder’ of ‘zorger’ is vaak actief in de Zorg en bij mensen die in de zorg werken. Het zijn vriendelijke, zorgzame personen, die hun leven in dienst stellen van diegenen die verzorgd of gevoed moeten worden. Zorginstellingen en hun medewerkers ontlenen hun bestaansrecht en identiteit aan degenen voor wie ze zorgen, kinderen, jongeren, zieken, oude mensen.

Er is in de Zorg dus sprake van een wederzijdse afhankelijkheid tussen zorgaanbieder en zorgvrager. Als er sprake is van gelijkwaardigheid en balans vormt dit een gezonde werkomgeving.

Maar ieder archetype heeft naast een positieve kant, ook een keerzijde.

Een overbezorgde ‘moeder’ maakt dat de mensen voor wie zij zorgt geheel afhankelijk worden van haar. Dit risico ligt bij iedere zorginstelling -maar ook bijvoorbeeld bij mensen in het onderwijs, waar dit archetype ook vaak actief is- altijd op de loer, zonder dat de professionals zich daar van bewust zijn. De oer-opdracht van de archetypische moeder is niet alleen zorgen voor de primaire behoeften van haar ‘klanten’, maar ook om hen de kracht te geven om op eigen benen te staan, zelfstandig in de wereld, ongeacht hun beperkingen of leeftijd.

Ook op individueel niveau kan het archetype ‘moeder’ zeer dominant aanwezig zijn. Vaak kunnen mensen dan moeilijk ‘nee’ zeggen, als hen om hulp gevraagd wordt, of als ze denken dat iemand hulp nodig heeft. Ze maken zich bijna volledig dienstbaar aan hun ‘klanten’ of aan de organisatie. Ze offeren zich volledig op en gaan over hun eigen grenzen heen met burn-out en uitval als gevolg. Een hoog ziekteverzuim en verloop is een groot probleem in de Zorg op dit moment.

De vraag die zich vanuit het beeld van de ‘afwezige moeder’ op organisatieniveau aandient is helder: De zorgorganisatie en haar professionals zorgen voor anderen, maar wie zorgt voor de zorgorganisatie en haar medewerkers zelf? Wie is de moeder voor de zorgorganisatie en haar medewerkers?

Het verhaal achter de drie (wees)kinderen

Het archetype (wees)kind kom ik vaak in fusie-organisaties tegen. Afdelingen of teams voelen zich door alle organisatie-onrust in de steek gelaten, maar proberen ondanks dat toch te overleven, vol te houden, te buffelen. Ze worden of voelen zich miskend in wie ze zijn en in wat ze doen voor de organisatie.

 Let wel, zowel bij de ‘moeder’ als bij het ‘(wees)kind’ ligt de slachtofferrol op de loer. Een (wees)kind wil erbij horen en zal er alles aan doen om maar aardig gevonden te worden. Hij of zij durft geen ‘nee’ te zeggen en hoopt vurig op erkenning en bevestiging, maar zal daar nooit om vragen. Hun overlevingsstrategie is om zich maar te blijven aanpassen aan de steeds veranderende omstandigheden. Met de juiste hulp kunnen ze hun zelfvertrouwen en innerlijke kracht weer leren aanboren, waardoor ze in hun dagelijkse werk hun eigen authentieke talenten weer kunnen benutten. De vraag is welke hulp de weeskinderen precies nodig hebben.

De grootste uitdaging voor de (wees)kinderen is om te beseffen dat het hun eigen belemmerende overtuigingen zijn, die hen beperken, niet de systemen, waarin ze moeten functioneren en niet de interne of externe belanghebbenden.

In de zorgorganisatie staan de drie (wees)kinderen voor de sector Welzijn, Thuiszorg en -wat ik maar even noem- de Verpleegzorg. Welke belemmerende overtuigingen hebben zij, waardoor ze vast blijven zitten in hun eigen denkkaders? Het antwoord op die vraag levert heel veel bevrijdende energie en nieuwe inzichten en mogelijkheden op.

Denkrichting voor alternatieve oplossingen

De uitdaging voor de zorgorganisatie met de ‘(afwezige) moeder en drie (wees)kinderen’ als organisatiebeeld is

• om voor zichzelf te leren zorgen,
• om te gaan staan waarvoor ze willen staan en wat hen echt onderscheidt van al die andere zorginstellingen en
• om over hun eigen belemmerende overtuigingen heen te stappen.

Ze zijn gaan nadenken over wat ze zelf eigenlijk echt willen. Wat is hun verlangen op organisatieniveau, op sectorniveau en op team- en individueel niveau? Welke zorg heeft de organisatie zelf precies nodig?

Het is voor iedereen duidelijk dat het antwoord ‘een zak met extra geld’ op die vraag veel te makkelijk en te kort door de bocht is. Waar en hoe kunnen zij grenzen stellen aan de zorg die zij bieden, zodat ze ook voor zichzelf kunnen blijven zorgen? Geen gemakkelijke opgave.

Het archetype ‘Krijger’ staat op

Het antwoord op deze vragen kan in eerste instantie ook weer gezocht worden in de metaforen. Een ‘Moeder’ die in balans is met zichzelf heeft namelijk haar innerlijke ‘Krijger’ ook ontwikkeld. Ze geeft naast zorg en voeding ook kracht. Het archetype ‘Krijger’ in positieve zin van het beeld, kan daarbij helpen. Een ‘Krijger’ komt voor zichzelf op, gaat staan waar hij voor staat.

Dit archetype haalt het beste in onszelf naar boven. Hij of zij is moedig en integer tegelijk. De positieve ‘Krijger’ laat zien dat er moed en kracht voor nodig is om op te staan tegen autoriteiten, tegen gangbare regelgeving en dergelijke om zo de zwakkeren in de samenleving daadwerkelijk te beschermen. Een gezonde ‘Krijger’ houdt ons een spiegel voor, omdat hij of zij zich inzet voor de dingen die er werkelijk toe doen.

De Krijger in zijn kracht laat ons zien dat we samen met elkaar een mooie en gezonde wereld kunnen creëren, waarin we elkaar nodig hebben en voor elkaar zorgen.

Vertaling van de beelden naar de praktijk

De narratieve analyse eindigt met het verzamelen van concrete ideeën en stappen van de beelden naar de dagelijkse praktijk. Het laaghangend fruit wordt verzameld, maar ook de acties die een langere termijn nodig hebben om tot bloei te komen. Deze zorgorganisatie gaat in elk geval aan het werk om met haar drie sectoren te gaan staan waar ze voor staan en ze laten zich (uiteindelijk) daarin niet meer belemmeren door welke systeembeperking dan ook.

En dat zouden meer zorgorganisaties mogen doen, want alleen dan gaan we de complexe problemen in de zorg samen oplossen en creëren we samen een wereld, waarin iedereen in zijn of haar kracht staat.

Wordt vervolgd…