Vertel verhalen en geloof in wonderen!

Over de kracht van verhalen om uw organisatie daadwerkelijk te veranderen

Wat is de overeenkomst tussen verandertrajecten in een organisatie en sprookjes? Antwoord: ze hebben allebei altijd een kern van waarheid in zich. Wie daarover het gesprek aangaat en oordeel-loos luistert naar hoe medewerkers daarop reageren, kan een snelle, daadwerkelijke en blijvende verandering in een organisatie teweegbrengen.

Verhalen in verandertrajecten doen er toe
Verandertrajecten hebben niet altijd het resultaat waar het management en ook vaak de medewerkers van de organisatie op gehoopt hadden. Reacties als ‘oude wijn in nieuwe zakken’, ‘dat hebben we al eens geprobeerd’, ‘oh, dat gaat hier echt niet werken’, of –misschien wel de allerergste veranderkiller- ‘ja zeggen en nee doen’, maken dat veel verandertrajecten een stille dood sterven.

Als een organisatie al wel in beweging komt door een interventie, dan vindt de verandering vaak tergend langzaam plaats, terwijl het voor iedereen duidelijk is dat er echt wel een kern van waarheid zit in de boodschap die uitgedragen wordt. Zeker grotere organisaties zijn een soort mammoettankers: je zet op een bepaald vlak een interventie in en pas tijden later zie je de organisatie een heel klein beetje van richting veranderen.

Het resultaat van verandertrajecten is daarom in het gunstigste geval een goed waargebeurd verhaal met in praktijk weinig concreets, meer niet…. Dat verandert als organisaties het lef hebben om fictieve én waargebeurde verhalen in te zetten in hun verandertrajecten.

In de Westerse maatschappij zijn fictieve verhalen, zoals sprookjes, legendes veelal verworden tot kinderverhalen. Volwassenen luisteren er nog zelden naar, zeker niet voor zakelijke doeleinden. Terwijl er zoveel kracht in verhalen schuilt als je er goed naar luistert.

Het goede nieuws is, dat non-fictieverhalen wel al steeds vaker met succes ingezet worden in verandertrajecten. Een organisatie verandert pas daadwerkelijk en blijvend als in een verandertraject het verhaal van de organisatie, inclusief de individuele verhalen van de medewerkers, gehoord wordt.  Verhalen herbergen namelijk de boven- en de onderstroom die binnen een organisatie aanwezig is.

Echter, als het gesprek over de non-fictieverhalen om wat voor reden dan ook moeizaam verloopt, bieden fictieve verhalen de mogelijkheid om toch het juiste gesprek samen te voeren. Verhalen in verandertrajecten doen er dus altijd toe.

Inzet van verhalen
Er zijn drie manieren hoe ‘storytelling’ ingezet kan worden in een verandertraject, namelijk door het vertellen van

  1. Persoonlijke, individuele verhalen
  2. Bedrijfsverhalen
  3. Fictieve verhalen

De eerste twee varianten, de zogenaamde waargebeurde verhalen, worden al steeds vaker ingezet in verandertrajecten. Communicatie- en storytellingspecialisten als Monica Wigman en Annet Scheringa breken al langer een lans voor de microverhalen in organisaties. Verhalen uit de dagelijkse praktijk van medewerkers zelf illustreren de noodzaak (urgentie) of juist de droom (ambitie) om te veranderen. Dit inspireert andere collega’s en er ontstaat draagvlak. Door het authentieke verhaal van een collega snappen anderen direct waarom er veranderd zou moeten worden (transitieverhaal) of waar ze naar toe zouden kunnen werken (visieverhaal).

Tussen de regels vertellen en luisteren…
Er schuilt echter een risico in het gebruik van waargebeurde verhalen in verandertrajecten, namelijk dat ze een eigen leven gaan leiden. Ieder verhaal, zowel dat van de verteller als dat van de luisteraar, heeft verschillende lagen in zich. Wat wordt er tussen de regels door wel of juist niet gezegd? En wat is er van die “tussen de regels-informatie” essentieel om een blijvende verandering in de organisatie voor elkaar te krijgen?

Als een collega bijvoorbeeld met alle beste bedoelingen een verhaal vertelt over een situatie met een klant en ik kijk heel anders tegen deze situatie aan, dan ga ik automatisch op een andere manier luisteren naar zijn verhaal. Ik laat mijn eigen oordeel over deze situatie meewegen in hoe ik naar mijn collega luister én in wat ik hem hoor zeggen.

Dit aspect, het belang van de verschillende vertel- en luisterniveaus, wordt vaak vergeten bij het creëren van draagvlak in verandertrajecten. En als organisaties zich al wel bewust zijn van de onderstroom die meespeelt, dan nog is het vaak erg lastig om het gesprek daarover te voeren met elkaar. Gevoeligheden, karakters, emoties, paradigma’s, veronderstellingen en vooringenomenheid door een gedeeld verleden…. dat alles speelt allemaal een rol.

 afb. Vertel- en luisterniveaus in een verhaal, gebaseerd op de luisterniveaus uit de Theory U

De kracht van verschillende lagen
Verhalen, feit of fictie, hebben dus verschillende lagen

in zich en om het nog iets complexer te maken: ook een luisteraar luistert automatisch op verschillende niveaus naar een verhaal.
Maar juist in die verschillende lagen, zowel van de verteller als van de luisteraar, schuilt de kracht van het verhaal die een verandering in een organisatie daadwerkelijk laat plaatsvinden en daadwerkelijk laat beklijven.

Als een organisatie feit- en fictieverhalen inzet –dus naast de persoonlijke- en bedrijfsverhalen ook bv legendes, sprookjes of parabels gebruikt- om zo echt samen met elkaar in gesprek te gaan over het veranderverhaal en het op basis daarvan te (her)schrijven, dan zullen medewerkers van die organisatie ook eerder in dat veranderverhaal g

 

aan geloven en daar ook naar gaan handelen. En met ‘echt samen’ bedoel ik, dat niet alleen de bovenstroom in het veranderverhaal meegenomen wordt, maar ook –met extra hulp van fictieverhalen- de onderstroom, want daar zit de daadwerkelijke blijvende verandering in een organisatie.

Fictieve verhalen
Op het moment dat je in je organisatie het gesprek over wat er zou kunnen of moeten veranderen op basis van een fictief verhaal met elkaar aangaat, dan verloopt het gesprek soepeler en kunnen medewerkers makkelijker en beter naar elkaar luisteren op een niveau dat het verandertraject zal versnellen. Natuurlijk is het fictieve verhaal wel altijd zeer zorgvuldig uitgekozen en indien nodig volledig op de situatie toegespitst.

Als we aan de hand van dit fictieve verhaal bewust inzoomen op de verschillende lagen van vertellen en luisteren zal het resultaat van de inzet van een verhaal tijdens een verandertraject sterker worden.

Frédérique te Dorsthorst – de Muij
Vertelvrouwe, verhalen die je raken…
info@vertelvrouwe.nl
(febr. 2017)

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.